La Motivación 2.0 sigue siendo útil para algunas cosas, pero es terriblemente resbaladiza. A veces funciona, otras muchas no. Y comprender sus defectos ayudará a determinar qué partes pueden conservarse y qué otras hemos de descartar a medida que le damos forma a la mejora. Los fallos del sistema entran dentro de tres categorías distintas; nuestro sistema operativo se ha vuelto incompatible, incluso a veces antagónico, con: cómo organizamos lo que hacemos; cómo pensamos sobre lo que hacemos; cómo hacemos lo que hacemos.
Cómo organizamos lo que hacemos
Vayamos otra vez a ese enfrentamiento de enciclopedias entre Microsoft y Wikipedia. Los supuestos básicos de la Motivación 2.0 sugieren que ese resultado no puede ser posible. El triunfo de Wikipedia parece desafiar las leyes de la física del comportamiento.
Veamos: si esta enciclopedia totalmente voluntaria, hecha por aficionados, fuera el único caso de este tipo, podríamos descartarlo como una aberración, una excepción que confirma la regla. Pero no lo es. Wikipedia representa el modelo de negocio más potente del siglo XXI: el modelo open source o de código abierto.
Enciende el ordenador de tu casa, por ejemplo. Cuando entras en Internet para mirar el tiempo que hará o para comprarte unas zapatillas de deporte, tal vez utilices el Firefox, un buscador web gratuito de código abierto creado casi exclusivamente por voluntarios de todo el mundo. ¿Trabajadores no remunerados que regalan su trabajo? Eso no puede ser sostenible. Hay un problema de incentivos. Sin embargo, Firefox tiene en la actualidad más de ciento cincuenta millones de usuarios.
O entra en el departamento de IT de una empresa grande de cualquier país y busca cómo hacer una visita guiada. Es muy posible que los servidores de los ordenadores corporativos de la empresa funcionen con Linux, un software diseñado por un ejército de programadores no remunerados y disponible de forma gratuita. Hoy Linux hace funcionar uno de cada cuatro servidores corporativos. Luego pídele a un empleado que te explique cómo funciona la página web de la empresa. Probablemente, zumbando por debajo de la web estará Apache, un software de servidor gratuito, creado y mantenido por un grupo disperso y global de voluntarios. La cuota de mercado de servidores para webs corporativas de Apache es del 52 por ciento. En otras palabras, muchas empresas que confían ciegamente en las gratificaciones externas para dirigir a sus empleados, hacen funcionar sus sistemas más importantes con productos creados por no-empleados que parecen no necesitar estas gratificaciones para trabajar.
Y no se trata solo de las decenas de miles de proyectos de software distribuidos por todo el mundo; a día de hoy podemos encontrar: libros de cocina de código abierto, libros de texto de código abierto, diseños de automoción de código abierto, investigación médica de código abierto, informes legales de código abierto, archivos fotográficos de código abierto, cajas de ahorros profesionales de código abierto, bebida de cola de código abierto; y, para aquellos que no se contentan con refrescos, cerveza de código abierto.
Esta nueva forma de organización no ha acabado con las gratificaciones extrínsecas. La gente que participa del movimiento de código abierto no hace voto de pobreza. Para muchos, participar en estos proyectos puede aumentar su reputación y afinar sus destrezas, por tanto potenciar su poder adquisitivo. Los empresarios han lanzado empresas nuevas, y a veces lucrativas, que ayudan a las organizaciones a implementar y mantener las aplicaciones de software de código abierto.
Pero en última instancia, y como han apuntado varios académicos, el código abierto depende de la motivación intrínseca con la misma intensidad que los viejos modelos de negocios se apoyan en la motivación extrínseca. Karim Lakhani, Profesor de Dirección de empresas del MIT, y Bob Wolf, Consultor del Boston Consulting Group, hicieron una encuesta entre 684 promotores de código abierto, la mayoría de América del Norte y Europa, sobre los motivos por los cuales participaban en estos proyectos. Lakhani y Wolf descubrieron una serie de motivos, pero encontraron que «la motivación intrínseca basada en el placer –en concreto, en lo creativa que se siente una persona cuando trabaja en un proyecto– es el impulso más fuerte y persuasivo».2 Una inmensa mayoría de los programadores, según la encuesta, afirmaban alcanzar a menudo el estado de reto óptimo llamado «fluidez». De manera similar, tres economistas alemanes que estudiaron proyectos de código abierto en todo el mundo se dieron cuenta de que lo que empujaba a los participantes era «un conjunto de motivos predominantemente intrínsecos», en especial «la diversión... de acabar dominando el desafío que plantea un problema de software concreto» y el «deseo de aportar un regalo a la comunidad de programadores».3 La Motivación 2.0 da poco espacio a este tipo de impulsos.
Es más, el código abierto es solo una de las maneras en que la gente está reestructurando lo que hace para seguir nuevas líneas organizativas sobre un terreno de motivaciones distinto. Pasemos del código del software al código legal. Las leyes de la mayoría de los países desarrollados permiten básicamente dos tipos de organizaciones empresariales: las lucrativas y las no lucrativas. Unas generan dinero, las otras hacen el bien. Y el socio prominente de la primera categoría es la sociedad anónima: propiedad de los accionistas y gestionada por directivos, supervisados a su vez por una junta directiva. Los gestores y directivos tienen una responsabilidad primordial: maximizar las ganancias de los accionistas. Existen también otros tipos de organizaciones empresariales que se rigen por las mismas normas. En Estados Unidos, por ejemplo, las sociedades anónimas, las corporaciones S, las corporaciones C, las sociedades limitadas y otras configuraciones de negocios tienen todas la misma finalidad. El objetivo de los que las gestionan –práctica, legal e incluso moralmente– es maximizar los beneficios.
Permitidme dedicar una ovación entusiasta, sincera y agradecida a estas formas de negocio y a los países con visión de futuro que capacitan a sus ciudadanos para crearlas. Sin ellos, nuestras vidas serían infinitamente menos prósperas, menos saludables y menos felices. Pero en los últimos años ha habido unas cuantas iniciativas en todo el mundo para cambiar la receta y cocinar nuevas variedades de organizaciones empresariales.
Por ejemplo, en abril de 2008, Vermont fue el primer estado de Estados Unidos que permitió un nuevo tipo de negocio llamado «sociedad limitada de bajo lucro». Conocida como L3C, esta entidad es una corporación, pero no a la manera tradicional. Como explicaba un informe, una L3C «opera como un negocio lucrativo que genera al menos unos beneficios modestos, pero su objetivo principal es ofrecer unos beneficios sociales significativos». Hay tres estados más que han seguido el ejemplo de Vermont.4 Existe una L3C en Carolina del Norte, por ejemplo, que compra fábricas de muebles abandonadas y las actualiza con tecnología verde, para luego alquilarlas a bajo precio a fabricantes de muebles en apuros. Se supone que la operación generará dinero, pero su objetivo principal es ayudar a revitalizar una zona desfavorecida.
Mientras tanto, el premio Nobel Muhammad Yunus ha empezado a crear lo que él llama «negocios sociales». Son empresas que reúnen capital, desarrollan productos y los venden en un mercado abierto, pero al servicio de una misión social más amplia; o, como él dice, «con el principio de maximizar los beneficios sustituido por el principio del beneficio social». El Fourth Sector Network de Estados Unidos y Dinamarca promueve la «organización probeneficios», un híbrido que dice representar a una nueva categoría de organización que es a la vez autosostenible económicamente y que está impulsada por un objetivo público. Un ejemplo: Mozilla, la entidad que nos dio el Firefox, está organizada como «probeneficio». Y tres empresarios estadounidenses se han inventado la corporación B, o de responsabilidad social corporativa, una designación que requiere que las empresas modifiquen sus ordenanzas de modo que las iniciativas favorezcan el valor a largo plazo y el impacto social, en vez del lucro económico a corto plazo.5
Por supuesto, ni la producción de código abierto ni los, antes inimaginables, negocios «no solo lucrativos» son todavía la norma; ni tampoco relegarán a las sociedades anónimas al olvido, pero su resurgimiento nos dice algo importante sobre el lugar hacia el cual nos dirigimos. «Ahí fuera hay un gran movimiento que todavía no se reconoce como movimiento», declaraba en el New York Times6 un abogado especializado en organizaciones probeneficio. Un motivo podría ser que los negocios tradicionales optimizan los beneficios económicos, lo cual cuadra perfectamente con la Motivación 2.0. Estas nuevas entidades, en cambio, optimizan la utilidad... lo cual no se adapta a ese sistema operativo más antiguo porque desobedece abiertamente sus principios básicos.
Cómo pensamos en lo que hacemos
Cuando asistí a mi primera clase de Económicas a principios de la década de los ochenta, nuestro profesor –un conferenciante brillante con un aire al coronel Patton– nos hizo una importante aclaración antes de dibujar su primera curva de la indiferencia en la pizarra. La economía, nos explicó, no era el estudio del dinero, sino el estudio de la conducta. En el transcurso de un día, cada uno calcula constantemente el coste y los beneficios de sus acciones y luego decide cómo actuar. Los economistas estudiábamos lo que la gente hacía, más que lo que nosotros decíamos, porque nosotros hacíamos lo que más nos convenía. Éramos calculadores racionales de nuestro propio interés económico.
Cuando al cabo de unos años me puse a estudiar Derecho, apareció una idea similar. El nuevo campo en auge de «leyes y economía» sostenía que precisamente porque éramos unos calculadores tan impresionantes de nuestro propio interés, las Leyes y las normas impedían a menudo –en vez de permitir– los resultados justos y razonables. Sobreviví a la facultad de Leyes en buena parte gracias al descubrimiento de una frase talismán que repetía en mis exámenes: «En un mundo de información perfecta y costes de transacción bajos, las partes negociarán hasta llegar a un resultado de máxima ganancia».
Luego, aproximadamente una década más tarde, los acontecimientos dieron un curioso giro que me hizo replantear buena parte de lo que me había costado mucho esfuerzo y deudas aprender. En el 2002, la Fundación Nobel concedió su premio de Economía a un personaje que ni siquiera era economista. Y le dieron el mayor honor en este campo por haber revelado que no éramos siempre calculadores racionales de nuestro propio interés económico y que las partes, a menudo no negocian para obtener la máxima ganancia. Daniel Kahneman, un psicólogo estadounidense que obtuvo el premio Nobel de Economía aquel año por trabajos que había hecho con el israelí Amos Tversky, ayudó a forzar un cambio en cómo pensamos sobre lo que hacemos. Y una de las implicaciones de esta nueva manera de pensar es que pone en cuestión muchos de los supuestos de la Motivación 2.0.
Kahneman y otros en la especialidad de la economía del comportamiento estaban de acuerdo con mi profesor en que la economía es el estudio del comportamiento económico humano. Afirmaban que habíamos puesto demasiado énfasis en lo «económico» y no suficiente en lo «humano». Esa persona hiperracional y con cerebro de calculadora no era real, sino pura ficción de conveniencia.
Juguemos a una cosa y trataré de ilustrar mi postura. Supón que alguien me da diez dólares y me dice que los comparta –parte, todo o nada– contigo. Si aceptas mi oferta, ambos podremos quedarnos con el dinero. Si la rechazas, ninguno se lleva nada. Si te ofreciera seis dólares (y yo me quedo cuatro), ¿los tomarías? Casi seguro. Si te ofreciera cinco, probablemente también aceptarías. Pero ¿y si te ofreciera dos? ¿Los tomarías? En un experimento repetido en varios lugares del mundo, la mayoría de la gente rechazaba la oferta de dos dólares o menos.7 Eso no tiene ningún sentido en términos de optimización de la riqueza: si aceptas mi oferta de dos dólares, eres dos dólares más rico; si la rechazas, no tienes nada. Tu calculadora cognitiva sabe que dos es más que cero... pero como eres un ser humano, tu noción de lo que es justo, o tu deseo de venganza, o tu simple irritación se imponen.
En la vida real, nuestro comportamiento es mucho más complejo de lo que los libros de texto reconocen, y la idea de que somos puramente racionales a menudo confunde: no ahorramos suficiente para la jubilación a pesar de que eso nos beneficiaría de forma clara; nos aferramos a malas inversiones más tiempo del que deberíamos porque nos duele mucho más perder dinero de lo que nos aporta ganar exactamente la misma suma. Danos a escoger entre dos televisores y elegiremos uno; muéstranos un tercero y nos decantaremos por ese otro. En resumen, somos irracionales... y bastante previsibles, según el economista Dan Ariely, autor de Predictably Irrational (Las trampas del deseo, Ariel, 2008) un libro que ofrece un repaso ameno y atractivo de la economía del comportamiento.
El problema para nuestros propósitos es que la Motivación 2.0 asume que somos robóticos optimizadores de riqueza; los que argumentaban mis profesores cuando estudiaba hace un par de décadas. De hecho, la premisa de los incentivos extrínsecos es que siempre responderemos de forma racional a ellos; pero en la actualidad ni siquiera la mayoría de los economistas lo creen así. A veces esos motivadores funcionan; muchas otras, no. Y muy a menudo provocan daños colaterales. En resumen, resulta difícil de conciliar la Motivación 2.0 con la nueva manera de pensar que tienen los economistas acerca de lo que hacemos.
Es más: si la gente hace cosas por motivos absurdos y aferrándose al pasado, ¿por qué no habríamos de actuar también por ganas de buscar cosas importantes y ponernos al día? Si somos previsiblemente irracionales –y está claro que lo somos–, ¿por qué no podemos ser también previsiblemente trascendentes?
Si eso parece improbable, haz el esfuerzo de imaginar otros comportamientos humanos más raros: abandonamos un trabajo lucrativo para asumir otros peor pagados que nos dan un mayor sentido y satisfacción; estudiamos clarinete durante el fin de semana a pesar de que con ello tenemos pocas esperanzas de ganar un duro (Motivación 2.0) o conseguir pareja (Motivación 1.0); jugamos a resolver rompecabezas incluso cuando no obtenemos un puñado de pasas ni unos cuantos dólares al hacerlo.
Algunos académicos han empezado ya a ampliar el espectro de la economía del comportamiento para abrazar estas ideas. El más destacado es Bruno Frey, economista de la Universidad de Zúrich. Al igual que otros economistas del comportamiento, Frey sostiene que hemos de superar la idea del Homo oeconomicus (el «hombre económico», ese robot de ficción que se centra en maximizar la riqueza). Pero su aportación va en una dirección ligeramente distinta, hacia lo que él llama Homo oeconomicus maturus (u «hombre económico maduro»). Esta figura, dice, «es más “madura” en el sentido que está dotado de una estructura motivacional más refinada». En otras palabras, para entender del todo el comportamiento económico humano, hemos de reconciliarnos con una idea que choca con la Motivación 2.0. Como escribe Frey, «la motivación intrínseca tiene gran importancia para todas las actividades económicas. Es inconcebible que la gente esté motivada únicamente, o ni siquiera principalmente, por incentivos externos».8
Cómo hacemos lo que hacemos
Si estás al mando de otras personas, detente un momento para mirar hacia atrás. Hay un fantasma rondando por ahí; se llama Frederick Winslow Taylor –¿le recuerdas? El del principio del capítulo– y te susurra al oído: «El trabajo consiste principalmente en una serie de tareas sencillas y no especialmente interesantes. La única manera de conseguir que la gente lo haga es darles los incentivos apropiados y seguirlos cuidadosamente». A principios de la primera década del siglo XX, Taylor tenía razón. Actualmente, en buena parte del mundo, esto es menos cierto. Sí, hay gente para la cual el trabajo es algo rutinario, poco estimulante y dirigido por otros; pero, para un número sorprendente de personas, los trabajos se han vuelto más complejos, más interesantes y más autónomos, y ese tipo de tareas presentan un desafío directo a los supuestos de la Motivación 2.0.
Empecemos por la complejidad. Los científicos del comportamiento dividen a menudo lo que hacemos en el trabajo o lo que aprendemos en el colegio en dos categorías: «algorítmica» y «heurística». Una tarea algorítmica es la que consiste en seguir una serie de instrucciones en un único recorrido que lleva a una sola conclusión. Es decir, hay un algoritmo para resolverla. Una tarea heurística es todo lo contrario: precisamente porque no existe un algoritmo para resolverla, tienes que experimentar con posibilidades y deducir una solución nueva. Trabajar de cajero de un supermercado es básicamente algorítmico: haces prácticamente lo mismo una y otra vez de una determinada manera. Crear una campaña de publicidad es básicamente heurístico: tienes que inventar algo nuevo.
A lo largo del siglo XX, la mayoría de trabajos eran algorítmicos, y no me refiero solo a aquellos en los que se colocaba un tornillo de la misma forma durante todo el día. Incluso al pasar de oficios a profesiones, las tareas desarrolladas eran a menudo rutinarias. Es decir, podíamos reducir buena parte de lo que hacíamos –en contabilidad, derecho, programación informática y otros campos– a un guión, una hoja de especificaciones, una fórmula o una serie de pasos que producían la respuesta correcta. Pero hoy en día, en buena parte de Norteamérica, Europa occidental, Japón, Corea del Sur y Australia, las tareas rutinarias están desapareciendo. Se están llevando a otras partes, a cualquier lugar donde salgan más baratas. En la India, Bulgaria, Filipinas y otros países, los trabajadores peor pagados básicamente aplican el algoritmo, piensan la respuesta correcta y la ejecutan de forma instantánea desde su ordenador para que llegue a alguien que está a diez mil kilómetros de allí.
Pero la deslocalización es solo una de las presiones existentes sobre el trabajo basado en las normas y centrado en el hemisferio izquierdo del cerebro. Al igual que las mulas y sus carros sustituyeron al esfuerzo físico sencillo, los ordenadores están reemplazando al trabajo intelectual simple. De modo que, mientras que la externalización está apenas tomando impulso, el software ya está empezando a desempeñar mejor, de forma más rápida y más barata que nosotros muchas de las funciones profesionales basadas en las normas. Eso significa que tu primo, el contable, si se dedica a hacer un trabajo básicamente rutinario, se enfrenta hoy a la competición no solo de los contables de Manila que tienen un sueldo de quinientos dólares al mes, sino de los programas de cálculo de Hacienda que cualquiera puede descargarse por treinta dólares. La consultoría McKinsey & Co. calcula que, en Estados Unidos, solo el 30 por ciento del crecimiento laboral procede en la actualidad de trabajos algorítmicos, mientras que el 70 por ciento procede de trabajos heurísticos.9 La razón clave: el trabajo algorítmico puede ser externalizado o automatizado; los trabajos artísticos, empáticos y no rutinarios, en general, no.10
Las implicaciones de la motivación son extensas. Investigadores como Teresa Amabile, de la Harvard Business School, han llegado a la conclusión de que las gratificaciones y los castigos externos –tanto el palo como la zanahoria– pueden funcionar correctamente con los trabajos de tipo algorítmico, pero que pueden ser devastadores para los de tipo heurístico. Esta clase de retos –resolver problemas nuevos o crear algo que el mundo no creía necesario– dependen fuertemente del tercer impulso de Harlow. Amabile lo llama el «principio de creatividad de la motivación intrínseca», que sostiene, en parte: «La motivación intrínseca conduce a la creatividad; controlar la motivación intrínseca va en detrimento de la creatividad».11 Dicho de otra forma, los principios centrales de la Motivación 2.0 podrían, de hecho, impedir el rendimiento del trabajo heurístico, centrado en el hemisferio derecho del cerebro, del cual dependen las economías modernas.
En parte porque el trabajo se ha vuelto más creativo y menos rutinario, también resulta ahora más satisfactorio. Eso también hace tambalear los supuestos de la Motivación 2.0. Dicho sistema operativo se apoya en la asunción de que el trabajo no es intrínsecamente gozoso, y que precisamente por esto debemos seducir a la gente con gratificaciones externas y amenazarla con castigos. Un hallazgo inesperado del psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi, al que encontraremos en el capítulo 5, es que resulta mucho más probable que la gente comente haber tenido experiencias «óptimas» en el trabajo que durante el ocio. Pero si el trabajo es inherentemente gozoso cada vez para más gente, entonces las compensaciones externas que son el centro de la Motivación 2.0 se vuelven menos necesarias. Y lo peor, como Deci empezó a descubrir hace cuarenta años, es que añadir cierto tipo de gratificaciones externas a tareas inherentemente interesantes a menudo puede estropear la motivación y mermar el resultado.
De nuevo, ciertas nociones sólidas parecen perder su carácter de inamovibles. Tomemos el curioso ejemplo de Vocation Vacations. Se trata de un negocio en el que la gente paga con su dinero que tanto les ha costado ganar... para trabajar en otra cosa. Utilizan su período de vacaciones para trabajar de chef, llevar un taller de bicicletas u organizar un refugio de animales. La aparición de esta y otras aventuras parecidas sugiere que el trabajo, al que los economistas siempre han considerado un «no-bien» (algo que evitaríamos a menos que nos pagaran a cambio), se está convirtiendo en un «bien» (algo que buscaríamos incluso en ausencia de un rendimiento tangible).
Finalmente, como se supone que el trabajo es horrible, la Motivación 2.0 mantiene que la gente ha de ser cuidadosamente controlada para que no se escaquee. Esta idea también está perdiendo fuerza y, en muchos casos, ha dejado de ser posible. Tengamos en cuenta, por ejemplo, que solo en Estados Unidos ya hay más de dieciocho millones de empresas que la Oficina del Censo cataloga de «negocios sin empleados», es decir, sin ningún trabajador remunerado. Puesto que la gente en estos negocios no tiene ningún subordinado, no tiene a nadie a quien dirigir o motivar. Pero como tampoco existen jefes, nadie les dirige ni los motiva a ellos. Deben dirigirse a ellos mismos.
Ocurre lo mismo con la gente que técnicamente no trabaja para sí misma. En Estados Unidos hay 33,7 millones de personas que trabajan desde casa al menos un día al mes, y 14,7 millones que lo hacen cada día, lo que coloca a una parte significativa de las plantillas fuera de la mirada controladora de los jefes y la obliga a dirigir su propio trabajo.12 Incluso las organizaciones que no han optado por esta solución, en general se están volviendo más simples y menos jerárquicas. En un esfuerzo por reducir costes, recortan los pasos intermedios. Eso significa que los directivos supervisan a plantillas numerosas y, por tanto, escrutan a cada individuo con menos detalle.
A medida que las organizaciones se vuelven más horizontales, las empresas necesitan cada vez más a gente que esté automotivada. Eso obliga a muchas organizaciones a convertirse en... eso, Wikipedia. Nadie «dirige» a los wikipedios; nadie se sienta a pensar cómo motivarlos. Es por eso por lo que Wikipedia funciona: los trabajos rutinarios y poco interesantes requieren un jefe; los no rutinarios y más interesantes dependen de la autogestión. Un directivo –que no quiso identificarse– lo explica claramente; cuando entrevista a gente para su empresa, les dice a los candidatos: «Si necesitas que te motive, probablemente no quiera contratarte».
En resumen, la Motivación 2.0 sufre tres problemas de compatibilidad. No cuadra con la manera en que los nuevos modelos de negocios están organizando nuestras actividades –porque somos optimizadores de objetivos, intrínsecamente motivados, no solo optimizadores de ganancias, extrínsecamente motivados. No se comporta de la forma en que los economistas del siglo XXI piensan sobre lo que hacemos – finalmente los economistas se están dando cuenta de que somos seres humanos complejos y no robots económicos unidimensionales–. Y, tal vez lo más importante, cuesta reconciliarla con muchas cosas que hacemos en la actualidad en nuestros trabajos; porque, cada vez para más individuos, el trabajo es algo creativo, interesante y autogestionado en vez de ser una rutina inacabable, aburrida y dirigida por otros. En suma, estos problemas de compatibilidad nos advierten de que algo se ha torcido en nuestro sistema operativo motivacional.
Pero para descubrir exactamente qué, y como paso esencial para configurar algo nuevo, necesitamos examinar a los propios virus.