Ao meio-dia e meia de sábado, 1º de maio de 1915, um transatlântico de luxo partiu do cais 54 do rio Hudson em Manhattan, Nova York, e navegou em direção a Liverpool, Inglaterra. Sem dúvida, parte dos 1.959 passageiros e tripulação do enorme navio britânico se sentiria um pouco enjoada, não tanto pelas ondas, mas pelos tempos.
A Grã-Bretanha estava em guerra com a Alemanha, pois a Primeira Guerra Mundial havia eclodido no verão anterior. A Alemanha havia declarado recentemente as águas adjacentes às ilhas britânicas, que este navio teria que atravessar, como uma zona de guerra. Nas semanas anteriores à partida programada, a embaixada alemã nos Estados Unidos até publicou vários anúncios nos jornais americanos alertando os possíveis passageiros de que aqueles que entrassem nessas águas "em navios britânicos ou de seus aliados, o faziam por sua conta e risco". No entanto, apenas algumas pessoas cancelaram sua viagem. Afinal, este transatlântico havia feito mais de duzentas travessias sem incidentes. Era um dos maiores e mais rápidos navios de passageiros do mundo, e estava equipado com telegrafia sem fio e bem abastecido de botes salva-vidas (graças, em parte, às lições aprendidas com o Titanic, que havia afundado três anos antes). E talvez o mais importante: no comando do navio estava o capitão William Thomas Turner, um dos marinheiros mais experientes da indústria; um homem recluso de cinquenta e oito anos com um currículo cheio de honrarias e "a mente de uma caixa forte".
O navio navegou pelo Oceano Atlântico por cinco dias sem incidentes. Mas em 6 de maio, quando o imponente navio se aproximava da costa da Irlanda, Turner recebeu o aviso de que havia submarinos alemães, ou U-Boots, patrulhando a área. Ele imediatamente deixou o convés do capitão e foi para a ponte de comando para poder observar o horizonte e estar pronto para tomar decisões rapidamente.
Na manhã de sexta-feira, 7 de maio, quando o transatlântico estava a apenas cento e sessenta quilômetros da costa, uma densa névoa se instalou, então Turner reduziu a velocidade do navio de vinte e um nós para quinze. No entanto, ao meio-dia, a névoa já havia se dissipado, e Turner pôde avistar a costa. O céu estava limpo e o mar calmo.
Mas às treze horas, sem que o capitão ou a tripulação percebessem, o comandante de um U-Boot, Walther Schwieger, avistou o navio. E no decorrer da hora seguinte, Turner tomou duas decisões inexplicáveis. A primeira foi aumentar ligeiramente a velocidade do navio, para dezoito nós, mas não alcançar sua velocidade máxima de vinte e um nós, apesar de ter boa visibilidade, as águas estarem calmas e saber que poderia haver submarinos à espreita. Durante a travessia, ele assegurou aos passageiros que levaria o navio rápido porque, em sua velocidade máxima, este transatlântico poderia facilmente deixar para trás qualquer submarino. A segunda foi, por volta das treze e quarenta e cinco, e com o objetivo de calcular sua posição, Turner realizou o que é chamado de "marcação em quatro quartos", uma manobra que exigia quarenta e cinco minutos, em vez de executar uma manobra de marcação mais simples que teria requerido apenas cinco minutos. E devido à marcação em quatro quartos, Turner teve que conduzir o navio em linha reta, em vez de seguir um curso em zigue-zague, que era a melhor forma de evitar os U-Boots e seus torpedos.
Às catorze e dez, um torpedo alemão atingiu o navio pelo estibordo, abrindo um enorme buraco. Um gêiser de água do mar jorrou, caindo como chuva sobre os equipamentos destruídos e os destroços do navio no convés. Minutos depois, uma sala de caldeiras foi inundada, depois outra. A devastação provocou uma segunda explosão. Turner foi lançado ao mar. Os passageiros gritavam e pulavam para os botes salva-vidas. Depois, apenas dezoito minutos após o impacto, o navio tombou para o lado e começou a afundar.
Ao ver a devastação causada, Schwieger, o comandante do submarino, afastou-se no mar. Ele tinha afundado o Lusitania.
Cerca de dozecentas pessoas pereceram no ataque, incluindo cento e vinte e três dos cento e quarenta e um americanos a bordo. O incidente intensificou a Primeira Guerra Mundial, reescreveu as regras da guerra naval e mais tarde contribuiu para arrastar os Estados Unidos para a guerra. Mas o que exatamente aconteceu naquela tarde de maio há um século ainda é em certo sentido um mistério. Duas investigações realizadas imediatamente após o ataque não produziram resultados satisfatórios. As autoridades britânicas paralisaram a primeira para não revelar segredos militares. A segunda, liderada por John Charles Bigham, um jurista britânico conhecido como Lorde Mersey, que também havia investigado o desastre do Titanic, exonerou o capitão Turner e a companhia de navegação de qualquer negligência. No entanto, alguns dias após o término das audiências, ele renunciou ao caso e se recusou a cobrar por seus serviços, dizendo: "O caso do Lusitania era um trabalho sujo e maldito". Ao longo do século passado, houve jornalistas que leram atentamente os recortes de jornal e os diários dos passageiros, e mergulhadores que vasculharam os destroços do navio em busca de pistas sobre o que realmente aconteceu. Escritores e cineastas continuaram produzindo livros e documentários com grande especulação.
A Grã-Bretanha colocou o Lusitania deliberadamente no caminho do perigo, ou até conspirou para afundar o navio e assim arrastar os Estados Unidos para a guerra? O navio, que carregava algumas munições pequenas, na verdade estava sendo usado para transportar um lote maior e mais poderoso de armas para o esforço de guerra britânico? De alguma forma, a mais alta autoridade naval, um quarentão chamado Winston Churchill, estava envolvida? O capitão Turner, que sobreviveu ao ataque, era apenas um peão de outras pessoas com mais poder e influência, "um tolo que convidava o desastre", como um passageiro sobrevivente o chamou? Ou ele tinha sofrido um pequeno ataque cardíaco que afetou seu julgamento, como afirmaram outros? As investigações e pesquisas ainda não classificadas guardam uma série de encobrimentos gigantescos? Ninguém sabe ao certo. Mais de cem anos de jornalismo investigativo, análise histórica e pura especulação não produziram uma resposta definitiva. Mas talvez haja uma explicação mais simples que ninguém considerou. Talvez, sob a nova perspectiva das ciências comportamentais e da biologia do século XXI, a explicação para um dos desastres mais importantes da história marítima seja menos sinistra. Talvez, simplesmente, o capitão Turner tenha tomado más decisões. E talvez essas decisões tenham sido ruins porque foram tomadas à tarde.
Este é um livro sobre gestão do tempo. Sabemos que o tempo é tudo. O problema é que não sabemos muito sobre o próprio tempo. A vida nos apresenta um fluxo interminável de decisões sobre "quando": quando mudar de carreira, dar más notícias, programar uma aula, terminar um casamento, sair para correr ou levar a sério um projeto ou uma pessoa. Mas a maioria dessas decisões surge de uma pantanosa mistura de intuições e suposições. Saber escolher o momento certo é uma arte, pensamos.
Vou demonstrar que a gestão do tempo é na verdade uma ciência; está surgindo uma crescente quantidade de pesquisas multifacetadas e multidisciplinares que trazem novas ideias sobre a condição humana e um guia útil sobre como trabalhar de forma mais inteligente e viver melhor. Se você for a qualquer livraria ou biblioteca, verá uma prateleira (ou doze) repleta de livros sobre como fazer várias coisas, desde fazer amigos e influenciar outras pessoas até aprender tagalo em um mês. A produção desses livros é tão vasta que eles precisam de uma categoria própria: "Como fazer...". Acredito que este livro pertença a um gênero completamente novo: "Quando fazer...".
Nos últimos dois anos, dois destemidos pesquisadores e eu lemos e analisamos mais de setecentos estudos - dos campos da economia e da anestesiologia; antropologia e endocrinologia; cronobiologia e psicologia social - para desvendar a ciência oculta do timing. Ao longo das próximas trezentas páginas, usarei essa pesquisa para examinar questões que abrangem a experiência humana, mas que frequentemente permanecem ocultas aos nossos olhos. Por que os começos - se nos apressamos na largada ou fazemos uma largada falsa - são tão importantes? E como podemos recomeçar do zero se tropeçarmos nos blocos de partida? Por que atingir o meio - de um projeto, de uma partida ou até mesmo da vida - às vezes nos faz sentir deprimidos e outras nos ativa? Por que os finais nos dão energia para nos esforçarmos mais e alcançarmos a linha de chegada, mas também nos fazem sentir a necessidade de diminuir o ritmo e procurar um significado? Como sincronizamos nossos tempos com os de outras pessoas, seja projetando software ou cantando em um coro? Por que alguns horários escolares são um obstáculo para a aprendizagem, mas certos tipos de pausas fazem com que os alunos se saiam melhor nos exames? Por que pensar no passado nos faz agir de uma maneira, mas pensar no futuro nos orienta em outra direção? E, por último, como podemos construir organizações, escolas e vidas que levem em consideração o poder invisível da gestão do tempo; que reconheçam, parafraseando Miles Davis, que o tempo não é a coisa mais importante, é tudo? Este livro fala muito de ciência. Você lerá sobre vários estudos, todos citados nas notas de rodapé para que possa se aprofundar mais (ou verificar meu trabalho). Mas este também é um livro prático. No final de cada capítulo, há o que chamo de "Manual do hacker do tempo": uma coleção de ferramentas, exercícios e truques para ajudá-lo a colocar as ideias em prática.
Então, por onde começamos?
O lugar para começar é o próprio tempo. Se estudarmos a história do tempo - desde os primeiros relógios solares do antigo Egito até os primeiros relógios mecânicos da Europa do século XVI e o surgimento das zonas de tempo no século XIX - vamos perceber imediatamente que grande parte do que assumimos como unidades de tempo "naturais" são, na verdade, cercas construídas por nossos antepassados para conter o tempo. Segundos, horas e semanas são invenções humanas. Apenas marcando-os - escreveu o historiador Daniel Boorstin - "a humanidade conseguiu se libertar da monotonia cíclica da natureza".
Mas há uma unidade de tempo que ainda escapa ao nosso controle, o epítome da monotonia cíclica à qual Boorstin se referiu. Vivemos em um planeta que gira em torno de seu eixo a uma velocidade constante seguindo um padrão regular, expondo-nos a períodos regulares de luz e escuridão. A cada rotação da Terra, chamamos de dia. O dia é talvez a forma mais importante que temos de dividir, moldar e avaliar nosso tempo. Então, a primeira parte deste livro inicia nossa exploração do tempo por aí. O que os cientistas descobriram sobre o ritmo de um dia? Como podemos usar esse conhecimento para melhorar nosso desempenho, nossa saúde e nos sentirmos mais satisfeitos? E por que, como o capitão Turner demonstrou, nunca devemos tomar decisões importantes à tarde?